|
|
Rok 2000, č. 2-3, s. 57-60
Sylva Šimsová
Information Systems Consultant, Londýn
Na začátku padesátých let, když jsem pracovala jako asistentka ve veřejné
knihovně, jsem se vždy v sobotu těšila na počítání výpůjček, protože tehdy
přicházelo do knihovny nejvíc návštěvníků. Celý den jsme jen stáli u pultu,
kolem kterého proudily zástupy čtenářů. Když jsem se v sobotu rozhlédla
po knihovně, uvědomila jsem si, jaké mám štěstí, že moje zaměstnání se
vůbec nepodobá práci - že připomíná spíše sportovní událost. Některou sobotu
jsme dosáhli až tisíce výpůjček a pak jsme měli dobrý pocit, že se nám
den opravdu povedl.
O teoriích managementu se tehdy moc nevědělo a nikdo nikdy neslyšel
o ukazatelích výkonnosti. Pro nás byla taková sobota pragmatickým zážitkem
silné čisté radosti - řečeno dnešním jazykem managementu “job
satisfaction”.
Ukazatele výkonnosti slouží třem účelům:
1. měření jednotlivých úkonů dopomáhá k lepšímu pochopení celého
systému
2. jednotlivé výkony knihovny je možno ohodnotit srovnáním se standardním
“ideálním modelem”
3. změřené ukazatele je možno srovnat s vynaloženými náklady a vypočítat
poměr mezi náklady a efektivností
Ukazatele musí být dobře voleny: mají být vhodné k měřeným úkonům, jednoznačné, reprodukovatelné, nápomocné v rozhodování a schůdné. Jednotlivý ukazatel, nebo i skupina ukazatelů, neposkytne dostatečné informace. Například výsledky ukazatelů jsou za určité situace platné pouze pro danou situaci. A dále ukazatele, ať už příliš vysoké nebo nízké, samy nijak nevysvětlí příčiny zjištěného výsledku.
Porozumění systému pomocí ukazatelů výkonnosti
Hodnocení kvality výkonů a výběr ukazatelů výkonnosti závisí na cílech
knihovny. Například, je otázka, co je nejdůležitější pro kvalitu dodávání
dokumentů: rychlost, relevance, předmět nebo formát?
Ve veřejné knihovně v Bromley, kde vyzkoušeli metodu ukazatelů výkonnosti,
došli k závěru, že nejvíce jim tato metoda přispěla “jako praktický nástroj
managementu k předpovídání problémů a jako základna kladení dalších otázek”.
Většina metod, které se používají v souvislosti s ukazateli výkonnosti,
je matematická. Pro doplnění statistických údajů se používají výsledky
různých jiných výzkumů, třeba anket o spokojenosti čtenářů, jejichž údaje
jsou subjektivní.
Jména, kterými je označován uživatel knihovny - původně čtenář, se
čas od času mění podle módy. Jedno z takových módních jmen je “stakeholder”
- člověk, který má osobní vklad v tom, co knihovna dělá, i když sám třeba
nečte.
Porovnání s “ideálním modelem” pomocí ukazatelů výkonnosti
Pomocí ukazatelů mohou manažeři porovnat výkon knihovny s jejím posláním
a jejími cíli.
Většina knihoven zaznamenává statistické údaje o zdrojích a výdajích,
například roční výdaje na akvizici a počet výpůjček.
V šedesátých letech jsem napsala pro anglické knihovníky článek, ve
kterém jsem srovnala plánování v česko-slovenských a britských knihovnách.
Připadalo mi, že základní rozdíl spočíval v tom, že českoslovenští knihovníci
se ve svém plánování zavazovali k určitému počtu výpůjček, zatímco jejich
britští kolegové si stanovili, jakou částku vydají na nákup knih pro své
čtenáře.
Připadalo mi, že britský způsob odpovídal tomu, co se ve skutečnosti
děje: je totiž lehčí určit, kolik peněz utratí knihovník, než kolik knih
si vypůjčí čtenář. Navíc britská metoda umožňuje využití retrospektivních
informací o výpůjčkách ke kontrole kvality nákupu.
Komunistické plánovací metody by se snadno daly odsoudit jako nevěrohodné
a vedoucí k falšování dat. (Od knihovníka se očekávalo, že dosáhne plánovaného
počtu výpůjček - alespoň na papíře, když ne ve skutečnosti.) Zajímavé ovšem
je, že moderní metody marketingu jsou podobné. Prodavač se zaváže, že prodá
určitý počet výrobků, a strach ze ztráty zaměstnání ho nutí tento závazek
dodržet.
Nové manažerské metody se stále více zavádějí i do knihoven. Co by
se asi stalo, kdyby existence knihovny závisela na plnění kvót a kdyby
tyto kvóty byly plánovány odborníky mimo knihovnickou profesi? (Jeden anglický
psychiatr mi vyprávěl, jak si nový manažer v nemocnici stěžoval, že psychiatři
tráví příliš mnoho času s každým jednotlivým pacientem, kdežto lékaři na
ortopedickém oddělení prý pracují rychleji!)
Hodnocení nákladů spojených s různými úkony
Ukazatele výkonnosti jsou užitečné pro finanční správu tím, že se dají
různě kombinovat. V daném roce je možno zjistit např. průměrnou cenu zodpovězeného
dotazu (která zahrnuje celkovou režii), počet výpůjček určité knihy, aktivního
čtenáře, počet meziknihovních výpůjček a mnoho jiných informací podle potřeby
managementu.
Jednotlivé údaje však nejsou samy o sobě dobrou základnou pro plánování.
Například meziknihovní výpůjčky jsou dražší než interní výpůjčky, ale to
ještě není důvod, aby byly zrušeny.
Měření osobních výkonů zaměstnanců
Mezi ukazatele výkonnosti patří též měření osobních výkonů zaměstnanců.
Účelem měření osobních výkonů je ohodnocení činnosti a chování zaměstnanců
na pracovišti, které se může použít při rozhodování o povýšení, zvýšení
platu, vzdělávání a disciplinárním řízení. Týká se vykonávání úkolů, dodržování
termínů a intenzity práce, nikoli osobnosti zaměstnance.
Často se dnes využívá pohovoru, kdy si zaměstnanec a jeho vedoucí mají
možnost promluvit mezi čtyřma očima. (Tyto pohovory prý mají počátek ve
3. století v Číně, kde členové dynastie Wei byli pravidelně hodnoceni pověřenými
císařskými úředníky.) Pohovory mají mít kladný vliv na zaměstnance i instituci
a přispívat k harmonickému pracovnímu prostředí. Pokud k tomuto kladnému
vlivu nedojde, může to mít různé příčiny: např. neschopnost hodnotit, předsudky,
ignorování cílů pracoviště, nedostatek technických znalostí nebo představivosti.
I jedinec, který provádí hodnocení, má své slabiny. Musí být poctivý, mít
zdravý rozum, jasný směr, motivaci a schopnost komunikovat.
Motivace zaměstnanců
Podle dnešní manažerské teorie je automotivace základem úspěšného využití
zaměstnanců.
Motivace některých lidí je ekonomická, další potřebují mít pocit, že
náleží k přátelskému prostředí, a jiní zase touží plně realizovat své schopnosti.
Když se dívám nazpět na své knihovnické začátky, je mi jasné, že tehdy
naše motivace nebyla ekonomická. Platy byly tak nízké, že jsem nemohla
jezdit do práce autobusem a musela jsem si hodně rozmýšlet, než jsem si
koupila “cup of tea”. Nedostatek financí byl vyvážen pocitem, že patříme
k týmu a jsme obklopeni přáteli. Také se od nás očekávala svépomoc. Na
začátku padesátých let byl každý zaměstnanec, který začal v knihovně ukládat
knihy na poličky a razítkovat je u pultu, potenciálním ředitelem knihovny.
Vše záviselo na tom, do jaké míry si každý z nás zlepšil vzdělání dálkovým
studiem a kam - jak daleko - nás vedla jeho cesta.
To byla “knihovnická kultura”, jejíž hlavní rysy jsou v odborném tisku
popsány jako “uspokojení z práce se zákazníky” a “profesionální
hrdost”.
Jak používat ukazatele výkonnosti
Publikací o ukazatelích výkonnosti stále přibývá. Nejlepším praktickým
úvodem je studie Measuring quality : international quidelines for performance
measurement in academic libraries, kterou vydala IFLA v roce 1996. Definuje
údaje, kterých je zapotřebí pro jednotlivé ukazatele a vysvětluje jejich
význam.
Ukazatele jsou rozděleny do sedmi kategorií:
1. všeobecné využívání knihoven - například otevírací doba
2. kvalita fondu měřená jeho využíváním (a nevyužíváním) a jeho srovnáním
s vybranými bibliografiemi standardní literatury
3. kvalita katalogu měřená rešeršemi na určité téma
4. informační služba měřená rychlostí a správností odpovědí
5. dostupnost dokumentů včetně rychlosti akvizice, zpracování, dodávání
dokumentů a meziknihovních výpůjčních služeb
6. služby na dálku
7. spokojenost čtenářů
O několik let dříve vyšla zpráva Practical performance indicators,
kterou napsal J. Sumsion z Loughborough University v roce 1993. Sumsion
rozděluje ukazatele na povinné a dobrovolné. Jeho indikátory jsou kvantitativní
a některé se vypočítávají podle matematického vzorce. Jiné, například “aktivní
čtenáři”, jsou vypočítávány jako procento obyvatelstva. Vypočítaná cena
výpůjček se vztahuje k jedné výpůjčce. Mnoho z ukazatelů, například otevírací
doba, počet návštěv, velikost prostoru, příruční knihovna, počet dokumentů,
počet výpůjček a dotazů, náklady na akvizici, odborní zaměstnanci, výdělek
knihovny a kapitálové výdaje jsou rozpočítány na jednoho čtenáře. Složitější
ukazatele se týkají: prostoru znásobeného hodinami na jednoho čtenáře,
dokumentů znásobených výpůjčními hodinami na jednoho čtenáře, poměru odborných
zaměstnanců k výpůjčkám, poměru výdajů za dokumenty k počtu výpůjček.
S. Ward ve své publikaci Library performance indicators and library
management tools v roce 1995 poskytl přehled situace v Evropě. Ukázal,
jak knihovníci získávají informace z automatizovaných a manuálních systémů
a z externích zdrojů.
R. Alston popisuje využití ukazatelů výkonnosti v Performance indicators
in Bromley. Jeho výběr ukazatelů zahrnuje: výpůjčky podle druhu dokumentu
a podle typu čtenáře, procento vypůjčených dokumentů, procento vypůjčených
knih z volného výběru, registrované a aktivní čtenáře podle poboček, akvizici
a vyřazené dokumenty podle typu dokumentu.
J. Crawford provedl v roce 1997 výzkum pro British Library Research
and Innovation Centre a jeho zpráva vyšla pod názvem The stakeholder approach
to the construction of performance measures. Vypočítává v ní 91 ukazatelů
zařazených do 4 skupin: služby uživatelům, prostor a vybavení, přístup
k dokumentům a vybavení, management a administrativa.
Současná odborná literatura obsahuje mnoho publikací na toto téma.
Když jsem je pročítala, vzpomněla jsem si na jednoho knihovníka, který
nebyl nikdy plně pochopen, protože přišel s novými nápady o půl století
dříve, než doba nazrála. Byl to ředitel veřejné knihovny v Tottenhamu,
Archibald McClellan. Na konci čtyřicátých let, v době, kdy se čtenářský
výzkum zanedbával, Mass Observation provedla výzkum četby v Tottenhamu.
V následujících letech až do roku 1964, kdy McClellan ztratil své místo
při reorganizaci územního členění, vytvořil systém pro kontrolu knihovního
fondu, s jehož pomocí knihy v jeho knihovně odpovídaly zájmům čtenářů.
V každé pobočce se udržovaly záznamy o 150 předmětech či tématech čtenářského
zájmu. Jednou za měsíc se spočítaly vypůjčené knihy a knihy na regálech
týkající se jednotlivých témat. Tyto položky naznačovaly intenzitu zájmu
o téma a ukázaly, do jaké míry byla knihovna schopna tomuto zájmu vyhovět.
Například, když po několik měsíců za sebou zůstávalo na regálech jen 5
% knih týkajících se určitého předmětu, naznačovalo to, že knih není dost.
Když naopak 95 % knih bylo na regálech, znamenalo to, že výběr knih nevyhovoval
čtenářům. Postupně se McClellanovy metody revize knihovního fondu staly
velice matematickými. To se knihovníkům nelíbilo, protože tehdy mnoho z
nich nemělo matematiku rádo. Tottenhamský systém byl pokládán za výstřední,
přestože tam služba čtenářům byla vzorná a čtenáři byli spokojeni.
Někteří mladší knihovníci včetně mne jeho myšlenky nadšeně podporovali.
Byla jsem zklamaná, když při mém prvním pokusu o odborné místo přijal McClellan
někoho jiného. Byla jsem ještě více zklamaná, když ho v roce 1964 nová
čtvrť Londýna Haringey (kde shodou okolností dodnes bydlím) nepřijala na
místo ředitele knihovny a tak propásla možnost vybudovat pod jeho vedením
knihovnu budoucnosti. Místo toho šel učit na knihovnickou školu a po zbytek
života inspiroval studenty k myšlenkám, které sám nikdy nemohl uvést do
praxe. Jeho metoda kontroly fondů je popsána ve dvou knihách: The reader,
the library and the book a The logistic of a public library bookstock.
Dnes je v módě užívat ukazatelů výkonnosti i jiných metod hodnocení
kvality práce. Jestliže si dáme pozor na jejich slabiny a nenecháme se
jimi zotročit, pomohou nám vykonávat naši práci lépe. Jsou jako zrcadlo,
které nám řekne jací jsme, pokud se do něj dobře podíváme. A jestliže se
nám nebude líbit, co tam spatříme, můžeme vždycky říct, že zrcadlo je pokřivené.
Literatura:
ALSTON, R. Performance indicators in Bromley - purpose v. practice.
Lib. Man., 1995, vol. 16, no. 1, p. 18-28.
ASHCROFT, M. and WILSON, A. eds. Performance indicators for public
libraries : proceedings of a seminar held Stamford, Lincs. 1990, Nov. 6.
Capital Planning Info, 1991. ISBN 0-906011-71-X
CRAWFORD, J. et al. The stakeholder approach to the construction of
performance measures. J. Librarianship Inform. Sci., June 1998, vol. 30,
no. 2, p. 87-112.
EDWARDS, R.G. and WILLIAMS, C.J. Performance appraisal in academic
libraries : minor changes or major renovation. Lib. Rev., 1998, vol. 47,
no.1, p. 14-19.
GOODSON, C.F. The complete guide to performance standards for library
personnel. New York : Neal-Schuman, 1997. ISBN 155570-262-7.
[Review by Fisher D. in Man. Inf., Jan/Feb 1998, vol. 5(112),
no. 1-2, p. 45]
MASS OBSERVATION. Reading in Tottenham : a report on a survey carried
out by Mass-Observation on behalf of the Tottenham Borough Council. Tottenham
B.C., 1952.
McCLELLAN, A.W. The logistics of a public library bookstock. A.A.L.,
1978.
McCLELLAN, A.W. The reader, the library and the book : selected papers
1949-1970. London : Bingley, 1973. Chap. 4, 5.
ORR, R.H. Measuring the goodness of library service : a general framework
for considering quantitative measures. J. Doc., 1973, vol. 29, no. 3, p.
315-332.
POLL, R. and BOEKHORST, P.H. Measuring quality : international
guidelines for performance measurement in academic libraries. IFLA Sect.
of Univ. Lib. and other Gen. Res. Lib. München : Saur, 1996. IFLA Publications
No. 76. ISBN 3-598-21800-1
[Review by MacEwan, S. in Lib. Man., 1997, vol. 18, no. 1, p.
66-67]
ROWLEY, J. Motivation of staff in libraries. Lib. Man., 1996, vol.
17, no. 5, p. 31-35.
SCONUL. Performance indicators for university libraries : a practical
guide. London : SCONUL, 1992. (Doc. 92/204)
SIMSOVA, S. Soviet library planning. Lib. World, Jan. 1965, vol. 66,
no.775, p. 171-175.
SUMSION, J. Practical performance indicators. Lough-borough : LISU,
1993 (LISU Oct. paper no.5).
ISBN 0-948848-52-9
[Review by Swash G. in Lib.Man., 1994, vol. 15, no. 6, p. 34-35]
WARD, S. et al. Library performance indicators and library management
tools. Luxemburg : European Commission, 1995. ISBN 92-827-4901-0.
WINKWORTH, I. Performance indicators and quality assurance. ASLIB Info,
Jun.1993, vol. 21, no. 6, p. 250-251.
